2026年1月14日，国家市场监管总局对携程集团涉嫌滥用市场支配地位的立案调查，打破了OTA行业长期的寡头式平衡。这场调查绝非单一决策失误导致的偶然事件，管理团队在战略认知、执行逻辑与行业责任上的系统性偏差，共同将企业推向了垄断的悬崖。他们的公开言论与实际动作形成对立，表现出口号共赢、行动垄断的矛盾，预示了监管介入的必然性。

规模崇拜，渠道霸权

携程的垄断基因，早已在决策层的战略思维中埋下伏笔。从企业创立之初就将规模垄断与渠道霸权视为生存根基，这种思维贯穿了携程多年的发展历程，成为多位高管团队成员的共识。

梁建章作为战略灵魂人物，其规模决定一切的认知从未动摇。2015至2016年，携程接连合并去哪儿、艺龙，一举拿下国内OTA市场超60%的份额后，他公开宣称拿高倍望远镜都看不到竞争对手，言语间尽显对市场支配地位的自信与推崇。在他看来，只有通过绝对的规模优势，才能构建起无法逾越的行业壁垒，而这种壁垒的核心价值，在于盈利基因的兑现。他曾多次强调，携程与滴滴、美团等烧钱扩张的互联网公司不同，即便在扩张期也极其看重财务模型的健康度。这种思维直接主导了携程的战略布局，通过资本并购消灭竞争，再利用市场优势压榨上下游利润，2025年携程以32%的净利率跻身《财富》中国500强净利率前十，成为唯一上榜的互联网公司，正是这一战略的直接成果。面对大数据杀熟的质疑，他轻描淡写地将其归为价格复杂造成的假象，却避而不谈平台利用数据优势歧视老用户的本质，这种对垄断行为的漠视，为后续的一系列违规操作打开了方便之门。

联合创始人、董事会副主席兼总裁范敏，则从渠道管理的角度强化了这种霸权思维。作为携程早期业务的核心搭建者，他公开强调OTA平台是酒店的命脉渠道，主张平台应通过流量管控实现对商家的绝对主导。在他的逻辑里，携程为商家带来客源，就理应获得合理的渠道控制权，这种控制权不仅包括佣金分成，更涵盖了价格制定、合作排他等核心权益。这种渠道至上的思维，直接转化为携程对商家的强势管控模式，要求酒店签订隐性排他协议、强制维持全网最低价，本质上都是对渠道霸权的践行。范敏曾在行业峰会上直言，平台与商家的关系就是主导与配合，这种不平等的定位认知，从根源上割裂了携程与生态伙伴的共赢基础。

决策层的战略定调，形成了携程高管团队的思维底色，规模即正义，盈利为核心，渠道霸权为手段。这种思维在企业发展初期确实推动了携程的快速扩张，但当企业占据绝对市场优势后，缺乏制衡的霸权思维必然滑向垄断，而决策层对这种趋势的默许与推动，成为携程最终遭遇监管调查的核心根源。

效率至上、利润导向，行为落地

如果说决策层的思维是垄断的种子，那么执行层，则是将种子培育成参天大树的园丁。他们将决策层的规模与霸权思维，转化为具体的商业操作，通过高效的执行体系，构建起覆盖佣金、流量、价格的全方位垄断网络，而其行为逻辑，始终围绕效率与利润两大核心。

CEO孙洁的执行逻辑存在矛盾性，一方面，她在全球合作伙伴峰会上谈论科技创新与合作共赢，承诺将携程的大数据与AI技术赋能商家，帮助合作伙伴多盈利，创造三赢局面，另一方面，却主导推动了佣金率的持续上涨与隐性二选一的全面落地。2024年，携程住宿预订业务佣金率已攀升至12%至18%，远超华住、锦江等连锁酒店的承受范围，导致华住创始人季琦不得不发布内部信，推动自有会员占比提升至85%以摆脱OTA依赖。孙洁口中的共赢，在实际操作中变成了平台独赢，她主导的调价助手算法系统会实时爬取其他平台价格，强制修改商家后台定价，实现全网最低价锁定，这种看似高效的价格管控，本质上是对商家定价权的公然剥夺。她曾强调，携程有3万多名员工要养活，将高佣金合理化，但却忽视了中小商家的生存困境，这种平台利益优先于生态利益的执行逻辑，正是垄断行为的直接推手。

携程一位前高管的表现，则更直接地暴露了执行层的利润执念。2017年酒店行业集体质疑佣金过高时，他公开回应，携程做流量很辛苦，希望酒店理性看待佣金，存在即合理，将平台的盈利压力直接转嫁给商家。在他的主导下，携程建立了严格的商家分级体系，特牌商家需完全独家入驻，金牌商家需保证价格优势，否则将面临搜索降权、流量屏蔽的惩罚。这种柔性捆绑的执行策略，既规避了明文二选一的合规风险，又实现了对商家的强管控，完美契合了孙洁追求的低风险与高效率执行原则。当万豪集团违背价格不能低于OTA的规则时，携程直接降低其搜索排名予以还击，这种霸权式的执行手段，正是渠道控制权思维的直接体现。

携程的另外一位现任高管，则将效率至上推向了新的高度。他公开表示，携程通过AI技术实现了80%咨询问题的自动化解决，大幅提升了服务效率，但这些技术并未用于优化生态关系，反而成为垄断的工具。他主导的AI算法不仅用于客户服务，更深度参与流量分配与价格管控，CTRIPS融合模型看似将流量分配因子透明化，实则通过复杂的算法权重，让非独家商家、未购买推流服务的商家难以获得曝光。强调AI赋能效率，但这种效率最终只服务于平台的利润增长，而非行业生态的共同发展，进一步加剧了携程的垄断格局。

执行层的核心问题，在于将效率与利润置于合规与公平之上。他们精准执行了决策层的战略意图，通过技术手段、制度设计、商业施压等多种方式，将垄断行为系统化、隐蔽化，最终形成了平台主导、商家依附、用户被动的畸形生态，也为监管调查提供了充分的事实依据。

流量霸权与规则操纵

在决策层的战略定调与执行层的推动下，携程多个业务线成为垄断行为的直接实施者，通过制定具体的平台规则、流量分配机制、商家合作政策，将垄断思维渗透到每一个业务环节，对行业生态造成了实质性挤压。

旅游事业群的核心逻辑是动态二八效应，称携程的目标是建立良性循环，让头部优质商家树立标杆，吸引更多商家提升质量，这一逻辑在实际操作中走样。所谓的优质商家，核心评判标准并非服务质量，而是与平台的合作深度，是否独家入驻、是否接受高佣金、是否购买推流服务。旅游事业群主导的拟合NPS机制与AI行中干预系统，表面上是提升服务质量，实则通过用户评价数据进一步强化流量倾斜，让非合作商家陷入流量越少、评价越差、流量更少的恶性循环。其声称，创新的本质是反内卷，但携程的业务规则恰恰制造了最严重的内卷，中小商家要么接受平台的不合理条件，要么被彻底边缘化，这种非此即彼的规则设计，正是垄断行为的典型特征。

旅游事业群将技术包装成赋能工具，实则沦为流量霸权的帮凶，推出的CTRIPS融合模型，宣称通过客户价值、供给、价格等六大透明因子分配流量，已为合作伙伴带来超10%的订单增长，但实际情况是，这些透明因子的权重完全由平台操控，独家商家、付费商家的权重被大幅提高，普通商家即便在服务、价格上更具优势，也难以获得同等曝光。更讽刺的是，2026年1月携程宣布下线金牌、特牌标识，看似取消了歧视性展示，但据称业务经理明确告知商家，权益和流量不变，这种换汤不换药的操作，正是团队通过技术手段掩盖垄断本质的直接体现。将技术视为效率工具，却忽视了技术的公平性，让AI算法成为平台滥用市场支配地位的遮羞布。

租车部门的优质优价逻辑，同样存在矛盾，表面宣称将流量赋能给好商品和好商家，能获得更高转化回报，共同跳出低价陷阱，但携程在租车业务中推出的新无忧租标准与金牌商家计划，本质上是通过流量倾斜强制商家接受平台规则。商家要获得金牌认证，不仅需要满足服务标准，更需要承诺价格优势与合作排他性，否则无法获得流量支持。这种流量绑定合作的模式，看似是激励优质服务，实则是通过流量垄断强制商家妥协，最终形成了平台对租车行业的隐性控制，扼杀了行业的创新活力。

业务层高管的共同问题，在于将平台规则的制定权异化为垄断工具。他们通过看似合理的赋能、提效、优质等口号，掩盖了流量分配不公、价格强制管控、合作排他等垄断本质，让整个行业生态陷入平台说了算的霸权格局。这种自上而下的规则操纵，损害了商家与用户的合法权益，破坏了公平竞争的市场秩序，成为监管介入的直接导火索。

独立董事沉默，生态集体失衡

携程的垄断困局，还暴露了公司治理结构中制衡机制的缺失。以季琦、沈南鹏为代表的独立董事，本应承担起监督公司行为、维护生态公平的责任，但他们的沉默或隐性支持，让高管团队的垄断思维得以无约束地蔓延。

独立董事季琦的身份极具讽刺性，他既是携程的独立董事，又是华住集团的创始人，而华住正是携程高佣金、二选一政策的主要受害者。季琦曾公开批评OTA平台挤压酒店利润，推动华住加大自有会员体系建设，目标将OTA订单占比降至15%以下，但作为携程独立董事，他从未对携程的垄断行为提出公开质疑或监督建议。这种双重身份下的沉默，使得携程的内部制衡机制形同虚设，高管团队的垄断行为缺乏必要的内部约束。同样，另一位独立董事沈南鹏作为红杉资本创始人，其投资逻辑与携程的规模扩张、利润导向高度契合，自然也难以对携程的垄断行为形成有效制衡。独立董事的监督缺位，让携程的高管团队陷入自我强化的思维闭环，既听不到外部的反对声音，也缺乏自我反思的动力。

这种制衡缺失最终导致了行业生态的三重失衡。对商家而言，携程72%的市场份额意味着离平台则无客源，只能被迫接受高佣金、排他性合作等不合理条件，云南超1.2万家民宿集体维权、国际酒店集团纷纷自建会员体系，正是这种失衡的直接体现。对用户而言，大数据杀熟、捆绑销售、退改难等问题频发，黑猫投诉平台累计投诉量超14万条，携程所谓的以客户为中心沦为空谈。对行业而言，携程通过资本并购加隐性垄断的方式遏制竞争，导致OTA行业创新动力不足、服务质量下滑，新进入者难以生存，市场活力被严重扼杀。

集体思维偏差的最终代价

携程被反垄断调查，本质上是高管团队集体思维偏差的必然结果。从决策层的规模崇拜、执行层的利润导向，到业务层的流量霸权，再到独立董事的监督缺位，整个管理团队形成了一种赢者通吃的思维共识，认为平台的市场优势是通过合法竞争获得的，理应享受由此带来的超额利润，而忽视了平台经济开放、共享与共赢的本质，以及巨头应承担的社会责任。

这种集体思维偏差的核心，是对垄断的认知错位，高管团队将规模优势等同于合法特权，将商业效率凌驾于市场公平之上，将平台利益置于生态利益之前。他们没有意识到，平台经济的核心价值在于连接供需、优化资源配置，而不是通过垄断地位挤压上下游利润，市场支配地位的获得，既是荣誉也是责任，而非滥用权力的工具。

监管部门的立案调查，正是对这种思维偏差的纠偏。近年来，我国平台经济反垄断监管日趋完善，《反垄断法》的修订与实施、二选一专项整治等，都传递出明确信号，任何企业，无论规模多大、效率多高，都不能凌驾于法律之上，不能损害市场公平竞争与消费者合法权益。携程的案例再次证明，脱离了公平与合规的规模扩张，最终只会走向死胡同，忽视了生态责任的商业成功，终究难以长久。

相关数据内容未必确实，有待进一步的核实追问，携程的反垄断调查，为所有平台巨头敲响了警钟。高管的思维偏差，让携程从行业创新者沦为规则破坏者，这一教训值得所有平台企业深思。对于携程而言，此次调查并非终点，而是重构发展逻辑的契机，未来应摒弃规模崇拜，树立合规为先与生态共赢的战略思维，跳出利润至上，在效率与公平之间找到平衡，打破流量霸权，建立真正透明、公平的平台规则，独立董事则需要履行监督职责，形成有效的内部制衡。

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