​引言:金蝶基于29年数字化管理实践,携手中国人力资源社会保障理事会、企业管理杂志、中国管理模式研究院、财视传媒、HRTech China、HRflag、中国管理模式研究院、金蝶数字学堂等隆重推出「HR数字化半月谈」系列栏目,邀请管理学界、人力资源领域的重磅大咖畅谈企业战略与人力资数字化转型。本文概述

本期嘉宾为湖南省人力资源管理学会副会长、长沙理工大学管理学教授胡宁博士。

她以《柔性组织时代,灵动人资管理系统构建》为题,详细论述了新趋势下人力资源与柔性组织的实践之道。她的分享风趣十足、干货颇多,本文在精简内容的同时,尽量为您保留胡宁博士原汁原味的金句,呈现嘉宾的妙语连珠。

小tips:本文内容较多,共6000字,阅读需要10分钟。

《柔性组织时代,灵动人资管理系统构建》在如今这个硝烟四起,变动巨大的环境中,人力资源如何进一步匹配环境变化,为组织贡献更多价值呢?我的判断是,柔性组织的时代到了。组织柔性了,原来的人力资源六大板块怎么办?原来的组织系统怎么办?这都是今天我们讨论的关键点。(一)柔性组织为啥变成时代了?源头清,水不浑,一定要把事情逻辑和起源看清楚。

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇这是一张很多人刚上大一就学过的图。但是大道至简,越是基础的,就越是高端。管理其实就是两件事,怎么安排人和怎么安排事。组织结构就是人资里最重头的戏份,组织跟着战略和计划走。企业变成了柔性组织,一定是战略和计划变了。战略、计划为什么变?怎么变的?因为战略跟着大环境走。之所以组织柔性成为一个时代,一定是战略柔性了。战略为什么柔性?因为环境变化了。由此可知,柔性组织和灵动人资都是战略和环境倒逼的。它们是自变量,企业才是因变量。战略地图是搞事情的,人资要做组织地图,是组织能力的缔造者,排兵布阵,搞好人情关系。战略地图变了,企业排兵布阵也就变了。我们经常谈到一个关键词——战略导向人资。听起来很牛,但回归大一的思维,战略导向的人资是本分,是企业的初心。为什么企业原来没有把战略导向作为人资的重头戏呢?那是因为很多组织太low了,根本没有战略。人力资源工作就堕落成了行政工作。缺乏人力的支撑,企业的战略当然做不成。现在很多组织都是干活的人多,干事的人少。这就说明高手少,快手少,能手少。问题出在哪呢?一线经理带人不力?人力资源BP没做好?招人配人育人方向不对?缺乏导向战略的支撑?要记住,柔性组织时代,一定是战略导向的,战略一定是环境导向的。摸摸时代的脉络,身处百年未有之大变局。我们当初都说是“后疫时代”,但是这三年大家发现哪是什么后疫时代,仍旧是战疫时代。再加上加上内循环、国际冲突。中国对外发展是运交华盖,只能加强内需和内循环。于是人力资源变成了刀斧手,以房地产和互联网大厂为例,这两年刀光剑影,各种团灭,导致人资腹背受敌。这说明两个现象——“物非”和“人非”。而管理就是管事和管人,管理都变了,人资也必须变。1、VUCA时代:新率过速“去”意浓

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇如今,新的职业、行业、产业不断涌现,过去那种清晰的行业划分、职业划分的机制在未来会逐渐消失。企业的灵动不是自己想灵动,是这个环境太模糊、太新潮,变化得太多,给了我们太多的新点。岁月静好是过去式,不断灵动适应是新潮流。VUCA时代,组织管理的很多老套的做法,组织经营、市场营销、人资管理的根据都被刨根了。根基不在,上面的层级还穿着新鞋走老路,是走不通的。

VUCA时代,组织要去老套,人资要新套路。

 

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇去中心化:要平台化,以员工为中心。去中层化:让听得见炮声的人决策。去中层是未来的趋势,因为数字化转型中,会有新画像和新技术,不需要那么多中层去上传下达了。关系反转化:劳资关系也会发生变化,现在是企业雇佣员工,今后是员工雇佣企业。现在企业裁人团灭,能人也在面试老板:“我拿着几个offer,看看你合不合适?”未来能人与老板的撮合会越来越难,关系会反转。管理双目标化:“利和義”要双赢。很多能人,得用合伙人、期权或者CEO的职位来套住他们,实现共赢。

自由工作者时代到来:劳资关系重要转变。

数字化转型会给业态带来一个新的变化,出现越来越多的自由工作者。比如越来越多记者转成了自媒体。又比如猪八戒网,形成“个人+平台”的组织形态,很多自由工作者既属于平台,又不属于平台。灵活用工、短期用工、合作制用工等新的用工形式会不断出现,对着一群“不是你的人,却又为你工作”的人,人资必须要灵动。组织要不要柔性是根据任务和项目调整,人在变,我们的事也在变。2、数字时代:企业数字化转型是必须滴VUCA时代的问题,企业要怎么应对呢?

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇VUCA时代,(员工)画像技术成为了我们的基本技术,用来支撑企业工作:岗位、任务需要什么样的技能?如何把任务和角色体系构建起来?要实现这样的目的,必须人尽其才。但企业岗位是固定的,设定不够精细,胜任力模型不够精准,所以人才画像没画全,任务画像没画准。人尽其才原来在企业管理中是一种很奢侈的东西。你充分考虑到员工的爱好和特长了么?员工最想干的事情交给他了么?轮到他了么?未来,企业会基于数字技术,形成很好的人才、任务画像以及领导涌现机制。允许员工当CEO,允许员工做最好的自己。那个时候的人力资源管理是一段式的,每一段时间适合不同的人,变动的任务带来变动的人,每个变动的人都是最合适的人。清华大学全球产业研究院发布的《中国企业数字化转型研究报告(2021)》指出,89.4%的受调研企业已完成数字化转型的初步建设任务,进入重点突破或全面优化阶段。未来,大家面对的组织都是由数字构成的,能力、任务都是用数字符号来表达的。数字化不仅是国家战略、企业规定动作,更是我们新的生活和消费习惯。它不仅在企业生产领域产生巨大影响,也深入影响C端的生活。全面的数字化就导致人力资源必须数字化。数字化转型就是柔性组织的一个时代趋势,数字化是柔性化的伴生。3、人非时代:“人荒 + 心荒”人非在中国表现为:人荒+心荒。

人荒问题:招聘VS裁员VS团灭

目前国家在出台鼓励性生育政策,未来这可能成为雇主品牌必须考虑的一个点。因为现在年轻人不愿意生,国家人口问题是山雨欲来,灰犀牛就在不远的将来。不要被中国人口总量迷惑了,目前结婚率、出生率下降、老龄化上升,这几个矛盾在激化,拉长时间轴,中国是缺人的。哪怕现在互联网“团灭”得这么凶,但中国年轻劳动力会慢慢捉襟见肘。大城市都在抢人,二线城市都在流出人。人口红利越来越少,想要的人才越来越少,人工成本会越来越贵。人心红利很稀罕。人荒就导致招聘减少、企业裁员,人资变成了一个“急难险重”的活,一边裁员一边招人,这会形成人力资源的危机。

心荒:代沟还是挺深的

这个时代,不同年龄的人,哪怕是95后和00后,代沟都挺深,更别说员工跟组织之间的三观缺口越来越大,所以“996”就被干掉了,变成违法的。现在,不同代人价值观、思维模式、行为特征,跟原来都有差异。有人开玩笑,不同年代的人叠被子不一样,哪知道00后根本就不叠被子,“我一个在家移动办公的,干嘛叠被子。”

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇现在我在教学生,他们会说很多新奇的词语。管我叫宁妈,还发“菜菜、捞捞”,我百度了一下,他们的意思自己是菜鸟,让我把他们捞起来。慢慢的,代沟会逐渐表现为表达语言不同、思维方式不同、行为模式不同。我们企业现在面临的是一群“不好好说人话的人”。未来怎么用好他们,这就是“人非”带来的挑战。而现在的“后浪”要求越来越高,又要自由,又要薪酬。未来他要辞职,没有别的原因,可能只是看老板不舒服。于是出现一个现象,企业在大面积的裁员,也有很多人主动离职,且期限越来越短。心荒还有一个问题,现在的斜杠青年和假性出席越来越多。员工不会把时间都贡献给企业,都有自己的生活。数据统计,中国的敬业度较低。那企业又想要人少,又想要干多的活。而员工又不敬业(这是国情),能怎么办?

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇结论是,人力资源必须转型,组织必须柔性,组织人资必须灵动。我们传统的刚性组织,,第一,不会变动,第二,部门墙是原罪,没法横向沟通,纵向又太慢,所以反射弧太长。这证明我们原来的组织基础有问题。而现在的环境提出这么多挑战,所以我们必须先在组织层面和体制层面柔性化,然后再让配套系统灵动化,才能解决时代给我们提的要求。4、柔性组织时代:组织变态All in ,样貌玩法大变样

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇柔性时代,组织的样貌发生了重大的变化,包括灵活用工、HR三支柱、阿米巴、股权激励等。什么叫柔性组织?与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。它的变化会是根本性的,管理体制会变化,机构设置会变化,人资的配套、六大板块都会跟着变化。柔性组织起源于项目小组制,挑战了刚性的科室制。腾讯有个大咖说过一句话:组织结构也是生产力。所以,人资管理:想说爱你不容易。原来HR就是个杂事中心,跑活的,现在有了这么多变化,所以人资不当大咖是不对的。不当大咖说明没有尽职,沿着原来的旧地图,在柔性组织时代是找不到新大陆的。(二)灵动人资,要闹哪样?1、灵动人资管理的改变

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇原来人力资源有六大板块,只能叫人事,不是战略导向,只是日复一日做基础的寻常事。如果企业现在还在谈六大板块,说明还停留在过去的阶段。不是说彻底抛弃六大板块,而是要将其作为基础,加入柔性的元素,变成灵动的人资系统。原来的人资模式,实行岗位责任制,天天打卡,每个人一个卡位。而现在的图景变化了,灵动人资时代,固定的岗位变成任务管理,办公卡位要模糊化,员工不是岗位埋坑的萝卜,而是扮演一出戏中的一个角色。从岗位变成角色,员工在每一个任务中的角色是变化的。角色的扮演需要能力,需要演技,需要的是复合能力,不像原先要求的是单一的、固定的岗位能力。由此得出结论,灵动人资是基于角色扮演,基于任务管理。原来我们的工作分析就是为了定岗,从目标到任务,到工作,再到活动,最终到岗位职责。然后我们三定、四定……定岗、定员、定编、定责,既定了员工的坑,也定了干部的坑。我们现在来想一个刨祖坟的问题,岗位管理是必须的吗?当你思考这个问题,会发现灵动的人资是基于任务能力管理,而不是基于岗位管理。所以原来我们是根深蒂固的科学管理三板斧(岗位责任制+目标管理+KPI),但现在是决策管理,是任务管理。我们现在思维导图是这样的,变局、消费、技术等环境变化导致战略变化。组织不是基于岗位管理,是基于任务管理。柔性组织是基于能力决策,而不是依据岗位。所以我们是灵动人资。用OKR而不是KPI。如果企业的OKR没有成功,干不过KPI,说明企业模式错了。基于岗位管理做OKR,当然做不成。OKR就是针对任务管理的。如果基于岗位管理推行OKR,必败无疑。

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇基于员工能力的画像来做人资管理、角色管理、任务管理,才能打好OKR的基础。这就是灵动人资的灵动性。2、柔性组织5特征,是灵动人资的体制基础现在说一下柔性组织的五大特征。

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇弹性领导:现在流行的大品牌基本上都是柔性组织,如果没有分布式领导和领导涌现机制,怎么可能做最好的自己呢?决策权分散:权力下放到基层,倒金字塔组织。原来的管理模式中,我们都是顾客,在最下面。但现在员工变成了前线人员,如果有了决策权,客户就可以真正变成“上帝”了。横向沟通:各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统。原来的组织,部门墙很严重。所以协调委员会就成为打破部门墙的一个必要设置。而柔性组织是穿墙而过的机制,岗位职责、部门职能就不需要分那么细致了。结构网络化:在组织网络中,每一个人都是一个相对独立的单元,最小的颗粒度细致到每一个人,每个人都有各自的能力。敏捷无界:要敏捷响应、适应环境的变化。就像金银铜铁一样,根据企业的任务,对着员工画像去匹配,让适合的员工干擅长的活。最后以关键结果来考量,这OKR不就实现了么。

一个企业案例:打造“柔性组织”关键动作

简单介绍一个企业案例——居然之家。向合伙制转型:将企业从投资人投资平台转型为员工创业平台,让更多员工参与到企业的分利中;以数字化研发部门为核心组织,全面推进企业经营管理在线化:企业发展不以其他部门为主了,而是以数字化研发部门为主;推进组织结构的扁平化;打破工作时间与地点的限制,推动柔性化组织和用工管理。柔性组织中一个很重要的组织形式就要平台制。平台制有一个“AFB法则”,涉及三个关键点:敏捷、柔性、重炮。我们很多人对平台有误解,认为平台就所有人都是在前台干活。而真正的平台组织,一定有一个庞大的后台作为支援,在数据和技术上做支持,这样前台的年轻小团队才能真正快速地行动。

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇三、角色人才能力开发成灵动人资的重头戏组织的基础发生变化了,OKR的基础是能力,不是岗位。人才能力开发成为灵动人资的重头戏,企业没有最大化开发员工的能力,灵动人资就灵不起来。因为原来的岗位都不能履行职责,一旦变动,员工缺乏复合能力和应变能力就很难完成任务。在数字时代,人资就不是管理而是经营。原来的三支柱中的HRBP在BP在中国也很尴尬。整个柔性组织没有配套上,经营机制没有配套上。所以,HRBP只剩下了一个P,前面的HRB都没了。本来是为了培养人才,发挥人资的价值,但是因为企业组织基础没有变,还是基于岗位管理和六模块,人的能力并没有变成重头戏,数字的平台也没有搭建,所以你不具备这些支撑基础,HRBP就只剩下P。所以现在要搞战略性人资经营。企业如果没有一群能人匹配企业机制,OKR、HRBP都是假象。灵动人资中,要人尽其才,员工必须做到自己管自己,自己是自己的CEO。这是我们人资领导的一个支撑点,能力、权力、后援、文化、资源包括数字化的平台,都是员工的重炮。四、建设赋能管理机制:寄几管寄几,让员工成为职位CEO赋予能力,赋予权力,赋予能量,这是建设赋能管理机制重要的三点。

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇现在的年轻人需要斜杠,需要无边界职业生涯通道打通,他的未来是1+N的能力模式,一专多能,要扮演不同的角色,而且不一定在一个组织中,对能力的要求是斜杠的。所以要做好员工画像,知道他的主能力在哪里,他的服务能力在哪里,这是我们的管理要思考的问题,也是灵动人资的一个突破点。五、多种用工形式的善用最后一个问题就是环境变了,用户机制变了,多种用工形式在不断上演,灵活用工变成了是非不断的一个新趋势。第一是因为环境逼得很多人转成了自由工作者,第二是组织自己受到预算的限制和任务的调整,所以养那么多人也养不起。所以现在我们一般都是一个班底在市场呆着,任务在变,这些人就跟着任务走。不过这个形式涉及到很多劳动法的问题,出现利益的同时,也有很多弊端,可能引起反噬。在我们灵活用工的过程之中,要注意防控法律的风险。怎么样让企业跟个人之间进行很好的业务合作,这是灵活用工需要注意的点。所以现在我们得重新定义我们人力资源的服务,原来我们人力资源的所有人都固定合同用工,加到派遣工吧,现在我们可能要区分,核心员工是哪些,兼职员工是哪些,外包员工是哪些。未来HR未来的边界会很远,跟外界的交流很多,变化更多,但是我们人资核心的东西是什么——组织。可能是平台化组织,可能是柔性化组织,可能小微化组织。组织是人类生存发展的一个基本的基础。人力资源是管组织的,未来的工作定位应该是OD,组织发展变革官。注意一点,组织不论怎么变,人资系统无论怎么变,组织这个作用是不能放弃的,顶多变形式,功能不会改变。

柔性组织时代,灵动人资管理系统如何构建-科记汇HR未来大有作为,不可妄自菲薄,认为业态变了以后我们就没用了。但是呢,我们也不能抱残守缺,固守原来的六大模块,固守原来的岗位管理,固守原来的KPI,固守原来的部门。一味固化不变通,后面所有的HRBP、OKR、灵动组织都实现不了。

今天,胡老师就跟大家絮絮叨叨说这么多,谢谢大家。

---------------------------------------

(市场有风险,投资交易需谨慎。所涉标的不做任何推荐,据此投资交易,风险自负。)