今年6月末，“数字中国 · 首届大型企业数字化信创论坛”在云南昆明闭幕。金蝶副总裁尚惠红以《大型企业数字化能力构建与业务创新》为题，聚焦“EBC”、“可组装企业”等数字化话题，分享了金蝶对信创和企业数字化转型的见解，获得多方关注。今日本文整理了尚惠红的重要观点，向各位分享。

近几年，随着外部形势变化，信创成为国家的重点战略，由此催生数字化领域如基础软件、基础硬件、应用软件等行业高达几万亿的巨大需求。企业要想把握机遇，需要思考如何在数字化转型进程中构建数字能力，践行技术创新。今天，我和大家分享金蝶在这些方面的思考。

金蝶副总裁尚惠红

01 大企业数字化转型的管理洞察

洞察一

未来五年大型企业数字化转型有四大驱动力。

一是政策驱动，国家近几年来发布《关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案的通知》、《国务院关于印发“十四五”数字经济发展规划的通知》等多项行动计划，加快建设数字化产业；二是管理驱动，国资委提出要加快建设世界一流企业，加上企业自身高质量发展需求，催生了企业对管理升级的旺盛渴求；三是技术驱动，云原生、可组装、微服务等新技术逐渐成熟，减少了数字化体系交付的成本与周期；四是信创驱动，全球纷争四起，技术不再无国界，核心技术的自主可控迫在眉睫。

洞察二

传统大型企业数字化转型在各个阶段面临不同挑战和局限。

传统大型企业在数字化转型的各个阶段会碰到不同的问题，包括数字化转型思维的局限、企业数字化领导力缺位、组织授权不够明确等。但很多数字原生企业得益于先天的基础，转型更有优势。

洞察三

80%央国企数字化转型初见成效，但转型重点不同。

根据转型的总体成效和转型进程，企业可以分为四个类型：均衡发展型、厚积薄发型、成长潜力型、成效显著型。均衡发展型以国家电网、中石油等央国企为主，聚焦集中管控能力的提升，产业的整合；厚积薄发的代表是中国中车、山东重工等重资产、扎根单一领域的企业，聚焦产品研发和供应商的协同；成长型的企业包括华润、北方工业等，他们业务繁多，旨在打造数字中台，实现业财税一体化；成效显著型包括中国建材、海螺水泥等工程企业，聚焦项目的全生命周期管理。

洞察四

数字化转型帮助企业实现“运营优化”和“业务创新“的价值，从目前来看大企业数字化业务培育还相对缓慢。

不同企业的关注点存在较大差异，54%的企业注重业务的数字化，35.6%的企业注重业务的集成融合，29.7%的企业注重业务模式创新，16%的企业注重数字业务的培育。

洞察五

数字化转型的根本任务是实现业务创新和转型。

以数字内容、数智化产品和服务为核心，数字业务占比逐步提升，企业突破原有业务领域及业态转变，实现第二增长曲线。

洞察六

数字化转型与业务创新的基础是数字化能力。

企业如果不具备强大的数字韧性，很难适应高度不确定的商业环境。因此需要从ERP到EBC，构建五大平台能力，重构企业数字战斗力。

近几年，商业大环境在变化，金蝶携手Gartner提出企业业务能力(EBC，Enterprise Business Capability）。许多企业开始从过去强调资源计划执行到如今强调自身的业务能力强化，企业的数字化转型会经由数据驱动、业务数字化、业务的集成融合、业务模式创新等过程，最后实现数字业务的培育。这是一个循序渐进的过程。

02 大企业数字化能力  构建与业务创新

企业应该如何构建数字化能力，进而实现业务创新呢？

以一家大型央企为例，典型的经营管理信息化场景由三类活动构成。上层是宏观的决策类活动，包括国资监管、战略决策等，是企业的价值主张；中层是治理类活动和要素类活动，治理类活动包括运营、绩效、品牌、法务等，跟企业的发展密切相关；要素类活动则是日常的运转，包括组织、财务、供应链、合规风险的管理等，这四类要素属于企业的最小经营单元。中央企业数字化转型要以最小基本经营单元的数字化为基础，才能转型彻底。

企业的数字化转型框架需要根据上述场景来搭建：战略层面，规划好全局的顶层设计；应用层面，思考决策类、治理类以及要素类活动的流程的优化方向；技术层面，想清楚要用云原生、微服务或者其他何种技术来支撑上面的工作；最后，这一切还需要企业组织文化、组织结构、管理文化、生态协同等方面的支撑。

如今，提升数字化韧性是大企业数字化能力构建与业务创新的关键，而成为“可组装企业”是企业增强数字韧性的一个绝佳思路。知名机构Gartner提出：企业成为可组装企业，业务表现较传统企业会有30%的提升，包括收入的增加、运营成本的降低、风险的降低等。

成为可组装企业绝非一蹴而就，需要循序渐进，由点到线，由面及体。建设“独立型能力单元”是点，是职能驱动；建设“流程性能力模块”是线，加速业务线的数字化，是流程驱动；建设“网络型能力模块”是面，实现数据驱动；建设“生态型能力模块”是体，打造企业的生态圈，是智能驱动。

组装式创新其实是大企业数字化能力构建的一个新模式。近年来，金蝶通过可组装的应用，通过简单的低代码开发，以“拖拉拽”的形式为客户提供个性化的应用，提升客户新业务的开发效率，快速为客户提供可组装定制式的应用体验，把客户开拓新业务的试错成本降到了最低。

可组装数字化能力未来会不断提升、完善，最终成功实现商业模式的创新。根据Gartner的预测，2023年，采用可组装方法的组织在新功能实施速度上将超过竞争对手80%。2024 年，60% 的组织将部署可打包业务能力（PBC，Packaged Business Capability）来构建其运营业务体验。未来，可组装能力或将成为央国企信创加速器，成为央国企韧性发展的牢固底座。

03  大型企业数字化转型  典型案例

实践出真知，近年来，金蝶携手诸多大型央国企，助力他们完成集团的数字化转型。在这里给大家分享两个案例。

海信集团：中台驱动，向管理要效益

海信集团在全球拥有8万多员工、12个工业园区、16个研发中心，由于集团庞大，管控难度大，集团亟待数字化转型。

海信集团携手金蝶云·苍穹与金蝶云·星瀚，以财务共享升级为契机，建设海信集团财务中台。金蝶云·苍穹作为构建EBC的技术底座，满足了海信的数字化需求。海信新构建的财务中台作为前台业务变化与后台稳定发展的“变速箱”，向前赋能服务，实时响应业务的快速变化，向后降压求精，保障企业财务后台管理稳定。

全新打造的数字化中台体系，打破了数据孤岛、信息壁垒等，从而进一步加强业财融合，提升了企业运营效率：一线财务人员降低15%；资金头寸预测准确率提升20%，问题资金按日预警，提高了资金使用效率；构建了财务数字化平台，业务流程一体化，增强了财务风险抵御能力。由此开启了海信数字化的新篇章。

云南某烟草集团：一体化管控平台建设

作为全国卷烟产销规模最大的省级烟草工业公司，集卷烟生产销售、烟草物资配套供应、科研以及多元化经营等为一体，数字化转型是其核心战略目标。

在信创大趋势下，集团将原有ERP软件替换为国产数字化软件，全面实行数字化解决方案升级，利用云原生技术，构建统一的信息平台，并以预业财高度统一和标准成本精细化管理为两大抓手，拉通了八大业务流程端到端循环，实现闭环管理和上下游协同，解决了集团原有的“散、危、贵、重”等问题，取得了阶段性的数字化成果。为集团后续的高质量发展奠定了数字化转型基石。

金蝶成立29年来，作为国内领先的数字化管理解决方案提供商，已经为超过740万家企业和政府组织提供管理产品及服务，构建EBC企业业务能力，持续赋能“数字中国”建设。

最后，分享一句国家领导人的寄语：“道阻且长，行则将至，行而不辍，则未来可期。”无论是信创产业的发展，还是企业数字化转型的步伐，只要我们坚定目标，坚定前进，则未来可期。谢谢大家。

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（市场有风险，投资交易需谨慎。所涉标的不做任何推荐，据此投资交易，风险自负。）