近日，金蝶中国人力资源委员会成员、HR解决方案事业部资深顾问程伟，做客金蝶“HR数字化半月谈”，以《数智化时代HR转型变革新思维》为主题，分享了金蝶对HR数字化转型的深刻思考。

这个时代，大环境动荡，地缘冲突、经济矛盾频繁，而疫情反复起伏也造成频繁的停产停工，充满不确定的时代，给企业的运作带来了巨大的挑战。企业的HR也需要及时应对时代的变化，所以我今天给大家分享的主题是《数智化时代HR转型变革新思维》。

以前，数字化是帮助企业变得更好。现在，毫不夸张地说数字化是帮助企业更好地活下去。因此，企业数字化转型，包括推动企业人力资源转型变得十分迫切。也需要我们去突破传统的思维应对挑战和变化。

在5月的金蝶云苍穹峰会2022上，金蝶集团董事会主席徐少春分享了人力资源的管理的九大趋势，提出人力资源在企业不同发展阶段对战略的支撑和价值定位是不一样的。

1.0：事务性HR，强调数对人头，发对工资，关注事务；

2.0：专业性HR，专注六大模块的工作，关注分工，打造标准流程；

3.0：业务性HR，打造卓越中心，关注业务伙伴和共享服务；

4.0：生态型HR，更加关注外部变化，成就人人，实现平台共创。

需要强调的是，在4.0阶段，企业相当于生态型组织，突破了内外部的边界，将上下游都纳入企业管理中，更加强调员工自我管理。

不同的企业会处于不同的阶段，但殊途同归，要让企业的人力资源数智化发展，就需要思考，人力资源需要具备什么样的能力。

我从一个有趣的调查说起。调查由戴维·尤其奇发起，调查持续了34年，涉及全球十九个国家和地区，有27000人，超过3500位HR专业人士参与评估，具备行业权威性。最新的2021年胜任力模型提出了五大要求。

化繁为简：在更为复杂的外部环境和矛盾关系中，找到关键事项，厘清头绪并迅速行动。

加速业务发展：为了创造价值，HR专业人士必须能够产生有竞争性的市场洞见，拥有个人资本，能够影响业务，能够把关键的工作做到位。

调动信息资源：强调HR要依靠数据和技术来解决问题。

提升员工能力：HR要驱动人才发展。

促进合作共赢：HR促进各方合作，创造共赢机会的能力。

这项调研结果指明了HR的发展方向：要贴近业务，了解市场，通过赋能组织，提升战略落地能力。

HR转型变革三大思维

基于上述调研和洞察，金蝶从近20年的HR数字化服务中，总结出HR转型变革的三大思维。

企业战略：高度定位

HR转型要与企业战略对齐。一是要提升人力资源的价值，由职能向战略人力资源转型；二是在转型过程中，尽可能获取领导层的支持。

业务经营：价值定位

业务层面要求HR从管理视角转变为经营视角，要跳出人力资源专业的深井。

方法定位：数智驱动

用数字化思维去驱动业务。以前，很多企业每天有大量员工入离职，他们思考如何去提升HR的工作效率，比如使用一体机来验证员工的身份，再通过摄像头拍照证明员工签了协议。但如今，员工入离职可以通过劳动合同电子签，配合手机app、小程序等数字化手段来实现了。

通过这些思维落地HR转型要注意一点，对于多元化和多板块企业，需要有一个完整的转型的框架和路径。因为技术在变，管理在变，明确路径才能持续推动变革。

HR转型变革要素

金蝶还从过往实践中总结出了HR转型变革要素，主要涉及两个导入，三个关键点。

第一个导入是战略要求的导入。老生常谈了，HR一定要紧密去贴合企业的战略，分析企业的价值链，厘清HR的战略规划。第二个导入，外部经验的导入，要灵活应用他山之石，为企业转型提供经验。

三个关键点。

第一个是组织。企业的人力资源应该是一个什么样的架构，标准的三支柱还是深化后的？它背后所要解决的是什么问题？HR人才是内部培养还是外部招聘？

第二个关键点，机制。包括政治的机制，流程机制还有文化的机制。比如，聚焦人力资源共享服务中心，要明确其定位。如果是利润中心，就有别于成本中心，对它的服务的这个标准就更高，要求更加细致。

第三个关键点，技术。在技术层面很多客户是比较困惑的，因为很多客户的HR平台已经使用若干年了，是要重建还是部分利旧？如何发挥企业HR的数字化效益呢？这都是挑战。

关于上述点，金蝶给出的建议是：企业首先要有数字化转型规划以及业务转型规划。我们要制定合适的路线图。这就需要给企业做诊断，哪些板块也是企业管控力度比较大的，哪些板块是后期收购的，管理体系跟原有的不一样。我们从这几个方面着手，并结合企业转型的目的。才能把控好HR的变革。

下面，详细说说金蝶是如何在HR服务中，推动其他企业的HR数字化变革。

组织：传统结构

第一个是架构，下图是一个传统的架构，集团企业，板块多元，层级较多，除集团外，多层级组织包括区域、城市和项目，职能架构按传统的模块来划分。

我们结合企业的需求，建议按新的三支柱来划分（下图）：在集团层面设置COE，作为组织发展大脑，主要负责设计组织发展、绩效发展、招聘培训；针对地区分子公司、事业部的等不同层级设置HRBP岗位；构建集团层面的共享服务中心，属地化HR与其协作分工，以推进集团业务协同。

组织：HR SSC架构

目前，很多企业根据三支柱理念做升级演变，组织形态发生了巨大的变化，薪酬不一定放到SSC下面，有可能由COE的C&B管理。新的组织运营是基于团队协作的模式，且他们的办公地点可能并不一样。譬如服务行业或者生产密集型行业的入离职，人员流动性比较大。就需要有专门的小组去审核新员工的入职信息，而这些小组部署在可以在不同的城市、不同的中心去执行。

此外，还有系统运营组、服务优化组、社保福利组等。

归根结底，到底要构建什么样的组织，这个答案要思考企业的经营目标才能得出。

机制：服务管理框架（SLA）与服务标准化

在机制这个层面，我们聚焦“共享”。首先考虑共享中心的定位，是成本中心还是利润中心？如果是利润中心，需要配套更全面、更细致的服务标准。这个方面，我们可以用平衡计分卡这个工具来做分解。如果它是以利润中心为作为运营目标，那我们就可能要去关注整体的服务水平的协议，可能要去做精细化管理。

​金蝶的一家大型央企客户中外运，他们内部针对共享做得非常好。遵循的就是“服务标准化”的原则，包括SLA 协议（内部服务协议）、服务合同、费用明细还有HRBP及HRSSC的分工界定等。

机制：运营数字化

还是以中外运举例，要实现机制上的运营数字化，可以利用“人力资源服务能力看板”

如果要达到管理监控+效能提升+运营改进目的，需要有几个前提条件。一是服务的标准化，并不是要求业务单元完全一致，但要求同存异。二是我们所有这些服务化，要产品化，只有达到这个两化基础，再通过技术平台的支撑，我们才能够使数据在线化。

分享一个客户案例。我们有一个客户搭建了共享服务中心，我们去做调研的时候，有的员工抱怨工作趋于饱和。而另外一个小组，处于非常不饱和的状态。这就需要HR共享服务中心的运营管理者进行运营改进。但是通过手工统计不方便，存在准确性和时效性问题。如果未来要去精进，就需要围绕服务标准对运营指标进行在线化展现、分析。

机制：产品化&品牌化

服务的产品化和品牌化也很重要。人力资源共享服务中心要有服务理念、文化，目标是给员工带来专业、便捷、有温度的人力资源服务。可以从三个层面打造这样的服务。第一是品牌，第二是推广运营，第三是产品迭代。

技术：人力共享平台应用架构

我举一个实际的项目案例来说明应用架构如何设计。这个人力资源共享项目是在企业整体创建企业组数字化平台背景下进行的。人力资源共享服务中心作为企业的数字化经营平台之一，遵循前台、中台、后台的设计，要跟其他业务产生密切联系。共享服务中台是人力资源共享业务的中枢，它为前台业务处理数据，同时承载后台相关的规则、政策指导。

最后简单介绍一下金蝶的HR服务，其实金蝶在HR领域深耕已经有20年之久。迄今为止，已经服务了诸多世界500强、行业领军企业，比如厦门国贸、江西铜业、中外运、华为、荣耀等。这些都为我们的人力资源数字化服务提供了宝贵的管理经验和技术经验。未来，我们期望与更多企业及行业同仁去探讨人力资源管理的最佳发展和实践，期待与您一路同行！

好，那么以上就是我分享的内容，谢谢大家。

---------------------------------------

（市场有风险，投资交易需谨慎。所涉标的不做任何推荐，据此投资交易，风险自负。）