苍穹峰会2022|天虹数科：人力资源管理数字化助力降本增效

引言：在5月上旬落幕的苍穹峰会2022-人力资源数字化转型分论坛上，天虹数科商业股份有限公司副总经理兼人力资源总监徐楠以《人力资源数字化助力降本增效》为题，深度分享天虹携手金蝶在人力资源数字化领域作出的实践。

天虹数科副总经理兼人力资源总监徐楠

我是徐楠，我来自天虹数科，很荣幸和大家做人力资源数字化探索的分享。天虹是一家商超企业、劳动密集型企业。我们曾经是一个非常传统的实体零售，从2012年开始实施数字化转型，到现在正好十年，已经转型进入数字零售的第一梯队。

本期分享的主题叫人力资源数字化助力降本增效，它的价值主要锁定后面四个字，人力资源的数字化，是为了数字化而数字化吗？显然不是。尤其在一个劳动力密集型的企业，要去思考数字化的价值到底在哪里，坦率说天虹的人力资源数字化是被逼迫的，为了适应高压的市场环境不得已要转型，且变被动为主动。

先说对内，很多伙伴尤其是人力资源的从业者，一讲到人力成本都深有感触。当然，互联网行业、新能源行业、高科技行业等对人工成本相对来说没那么敏感，但对于劳动密集型企业，人工成本影响很大。尤其是最近这几年，人工成本刚性增长，但很多企业的业务增长、收入增长因为疫情常态化，其增幅还没有人工成本增幅快，这给予企业巨大的压力。

我们深度思考后，发现人工成本是绝对值，很难评判高或低，增幅多少是合理的，而从用工关系和用工效率角度探讨更为妥当。

首先要关注用工效率与人工成本的关系，如果用同样的人工成本或缓步增长的人工成本创造更大的组织效能，就说明人工成本控制得好、用工效率高。相反，创造同样的效能之下，就应该使用更低的人工成本。这牵涉到用工关系和效率两个概念。前者在于，通过什么渠道获得劳动力，怎么去支付用人成本？传统理念是“员工为我所有”，而现在逐渐转变为“员工为我所用”、“共创共享”。包括天虹在内的很多企业都从多种用工模式去探索，共享用工、灵活用工越来越弹性。不仅大幅降低用人成本，更在无形中提高了用工效率。同时，“能不用人就不用人”，用机器、系统替代员工，颠覆性降低用工成本。

再看外部，市场环境在变化。首先，人类不断进步，新生代占比越来越多，劳动者本身的就业观念开始发生变化；其次技术不断升级，后疫情时代，共享经济、零工经济、数字经济等经济特征愈发明显，突飞猛进地渗透社会的各个角落。数字化时代特征推动着企业和劳动者思维模式的变化，从企业的角度，以前更多是雇佣，自己的员工自己管得舒服。但现在的思考模式变了，都在思考通过多样化渠道让不同角色的人与我发生交互，为我创造价值。从员工的角度，个性化诉求越来越高，给自己的标签为斜杠青年，强调企业给予员工更多自主权。这种前提下，依然使用传统的用工模式显然跟不上节奏了。

在数字化时代，用工共享成为最大诉求。IT工程师、技术专家、培训讲师、网约司机、网红主播都可以共享，弹性、兼职，基于任务触发，价值创造不会比传统的雇佣模式小。早在2020的时候，采取灵活用工的企业已经达到了68.7%。外部环境在变化，新生代在进化，内部人力资源的压力也在变化，天虹在这么多年来一直在做人力资源数字化的自我革命，因为逆水行舟，不变就会退出市场。

变的过程中，我们会给行业贡献很多新实践，包括组织的扁平化、专业化、无边界、多任务触发等组织形态构建，让敏捷创新的治理环境越来越肥沃，有利于员工在里面进行数字化的变革。1.0版本的尝试是实现标准化、集约化的业务操作，即财务/人力资源共享服务中心，2.0版本的尝试，开发一个智能用工平台“小活儿”，可以理解为“滴滴打车”的模式，把劳动者和企业用工需求自主链接、匹配，发生交互。不再需要人工主观判断去排班等，甚至能不用人就不用，用电子标价签、安防系统、自动收银、无人收银等等，确实能帮助组织效率提升。

共享服务之初级版

2015年前，天虹所有的购物中心、百货、超市都拥有一个庞大的收银员团队，每店收银员人数高达40，仍然无法解决顾客高峰期排队问题。于是，我们第一次尝试了技术替代人工变革-无人收银模式。7年过去了，收银员岗位在天虹已经消失了。替代的则是智能收银机和顾客操机自助买单。这就是数字化对组织效率提升的最佳作用。五年前我们一个超市有员工120人，数字化变革后只有平均60人。

天虹最早实施的是财务共享服务中心和人力资源共享服务中心，系统很庞大，过程很艰辛。在实施共享服务中心之前，我们全国财务人员共有500多人，到今天，我们的门店规模较变革之前翻倍，而全国的财务人员只有不足400人。现在在全国30多个城市拥有100多家超市、100多家购物中心和百货，在业务规模翻倍的情况下，我们的后台服务人员依然可以持续减少，这就是数字化带来的魅力。

共享服务之进阶版

我们再来谈谈共享用工，之前深圳因为疫情按下了城市运营的暂停键，这对天虹这样的保供商超企业影响非常大。彼时的我们承担着供应千家万户供应需求满足的责任，最为忙碌。一家超市平时的到家业务量平均200-300单，深圳封城后的第二天立刻翻到了2000-5000单的业务量，10倍业务量增长，需要大量的员工拣货、送货。而现实情况是，50%的员工都封在家里无法上班……

这样的契机按下了共享用工的快进键，人不够，店长就需要呼之即来式的上岗，这个时候“小活儿”智能用工系统就可以完成这项工作，可以把聚集在天虹门店周边的、非天虹但能提供劳动的劳动者与我们的用人需求智能连接，既解决了天虹用工高峰的燃眉之急，也及时满足了顾客的购物需求，更让很多急需工作的劳动者获得了稳定的收入，一举三得。

当然这个系统可不是这一周研发出来的，早在2020年武汉爆发新冠疫情的时候我们就预测到了用工模式变化，开始研发，至今已有近两年的时间，在关键时刻越来越发挥作用。它就像滴滴打车的系统，通过双边平台把需求和供给连接在一起，而且实现公开、透明，完全的市场化运作。

组织结构进化

除了共享服务的数字化的探索，组织结构进化很重要，如果没有组织结构进化，组织形态不多元化，它的肥沃性不好，数字化这个庞大的变革是很难在组织内部推进的，所以对于组织来讲敏捷创新非常重要。组织能力要具备敏捷和创新，我们的组织结构就要从1.0版本的科层制逐渐进化到2.0版本的网络制，实现扁平化、无边界、多任务触发，所有的员工都可以凭自己的实力创造价值并被记录下来，成为职业成长中浓墨重彩的一笔。

组织结构，没有技术团队、开发团队支持肯定是做不到的。技术团队也不是一成不变的，天虹技术团队有多维度的合作，比如说金蝶是我们的好朋友，也是合作商，跟我们在人力资源的数字化领域进行了许多的探索：携手构建了天虹数字化的人力资源管理体系。

另外，我们拥有自己的技术团队，在2014年的时候这个团队隶属电商业务，跟实体业务属于兄弟关系，后来我们发现它不应该仅仅是一个销售端，应该变成所有实体业务单元的数字化大脑，孵化产品，并且培训赋能所有的实体店，实现O2O一体化，于是成立了数字化经营中心。

到了2019年我们对这个技术团队的要求越来越高，不仅要服务母体，还要有更多能力孵化出新产品赋能行业，履行更大责任。于是拆分两个技术团队，去做更多的组织赋能。对内成立数字资产经营中心，为母体运营好企业最很重要的资产-“人”，对外成立灵智数科公司，为连锁行业提供数字化全面解决方案，推动行业进步。在一个组织里要想扎实的落地数字化，它的技术团队、运营团队尤为重要，而且还得坚持不断迭代。

其他HR数字化探索

最后跟大家简单分享一下其他的人力资源数字化探索。

从领导者、高管的角度，希望了解组织成熟度、员工水平，那么通过“人力资源仪表盘”就可动态关注；从员工角度，希望让自己的在职过程便捷简单，那么优化“员工管理全流程体验”则是数字化的研究重点，通过入职小程序、电子劳动合同、移动考勤、自助证明办理、远程办公、职能福利菜单等等每个环节的打造，极大地满足员工便捷需求，提升了员工的满意度，当然对HR最大的益处就是让我们摆脱了“表哥表姐”的角色，释放双手，真正地参与到顶层设计，去发挥更大的BP和COE的功能。

天虹的人力资源数字化一直在进步，虽然经历了十年，却依然在奔跑，因为数字化本身就是永远值得探索的空间，永远带给我们惊喜。当然，这个组织的数字化到底能够发挥什么价值、走多远，取决于组织机制保障。数字化战略是一把手工程，需要明确的方向、坚定的决心、强大的推动力和容错机制，不能朝令夕改，更不能遇到困难就停下来。